le dictionnaire

Pour cheminer vers l’excellence opérationnelle, les changements à mettre en place nécessitent souvent un important travail d’équipe. Plus ces changements sont significatifs, plus la transition est délicate, plus la cohésion entre les membres de cette équipe est déterminante. Faire du CCGG, c’est s’assurer que du temps soit consacré à des rencontres « Coude à Coude et Genou à Genou », c’est-à-dire les uns à côté des autres, rapprochés au point d’être soudés. Ça peut prendre la forme de « war rooms » ou encore de sessions de travail d’équipe : l’important, c’est de planifier des rencontres dédiées au projet, en environnement fermé pour que les échanges d’idées et d’informations soient efficaces et productifs.

J’utilise cette expression dans deux types de situations. La première, c’est quand les équipes ont peur de prendre des risques, d’essayer quelque chose de nouveau. Pour baisser la tension, pour rassurer, je leur dis : « Attendez, là. On n’opère pas dans le cerveau! » Manière de dire qu’il faut relativiser et que si ça ne fonctionne pas exactement comme prévu, ce ne sera pas dramatique et irréversible. La deuxième, c’est quand une équipe dépense trop d’énergie à la mauvaise place. « On n’opère pas dans le cerveau », c’est ma façon de leur dire qu’ils sont concentrés sur un aspect bien précis auquel ils accordent beaucoup trop d’importance. Au détriment de l’ensemble…

Dans un processus de changement, quitter nos vieilles habitudes n’est pas la seule chose qui nous dérange. Il y a aussi le fait de devoir consentir des efforts pour lesquels nous n’étions pas toujours préparés. On pense que tout se fera de façon automatique, mais c’est illusoire. On rouspète? On se plaint? Alors je dis ceci : « C’est sûr qu’il va falloir faire des efforts, et même des concessions, mais on ne peut pas aimer les œufs et haïr les poules. » Bon. Je sais. J'ai sauté des vaches aux poules. Mais c’est la même chose…

C’est une expression qui fait référence à quelque chose de très courant. L’entreprise déploie des énergies monstres à satisfaire le client. Elle motive ses troupes pour que chacun et chacune placent le client au-dessus de tout. C’est le règne de « l’expérience client ». Mais au final, on se rend compte qu’on a totalement oublié la satisfaction de l’employé. Et c’est terriblement important!« On a donné le chocolat au client et on s’est gardé les bonbons durs. » Autrement dit, on n’a rien prévu pour nous. Comme si nous n’étions pas au cœur même du processus. Ça ne va pas, ça. Pas du tout.

C’est ici une expression très connue qui signifie que si une solution est mauvaise, il ne faut pas en conclure que toutes ses composantes le sont. La plupart du temps, d’ailleurs, c’est un détail qui fait que ça coince. Tout le reste est bon. Tout mettre dans le même sac, c’est se priver d’une base qui est peut-être aussi solide que le roc. Exemple : « Hé! Ho! Attention! La solution qu’on a trouvée, elle ne marche pas. Mais faut pas jeter le bébé avec l’eau du bain! Toute notre analyse, en amont, nous savons qu’elle est bonne. C’est de là qu’il faut repartir. »

Ma façon de travailler est connue : toutes les décisions se prennent par consensus. Au début, beaucoup sont sceptiques quant à la possibilité d’obtenir un tel accord. Pourtant, coup sur coup, c’est ce qui se produit. Un jour, un v-p finance a mis le doigt sur la raison pour laquelle « ça marche ». Il m’a dit « C’est comme la lutte, Jean. C’est organisé. » Eh bien oui. Je l’avoue. Tout est organisé. Mais attention : ce ne sont pas les décisions qui sont prises à l’avance. C’est le processus. La méthode de travail. J’impose une méthode que je sais infaillible. Il y aura consensus parce que le cheminement ne peut qu’y mener. Ne vous risquez pas à faire de paris, car vous allez perdre. C’est organisé.

L’erreur est humaine. Tout le monde en convient. Le problème, c’est quand on ne veut pas admettre qu’il y a eu erreur. J’ai rencontré des gens capables d’inventer des moutons à deux pattes pour justifier une décision qui ne tient pas de bout. Reconnaître une erreur permet de faire le virage obligé plutôt que de continuer à s’enliser. C’est drôlement important. Exemple : « Notre stratégie est parfaite, sauf qu’elle ne fonctionnera pas. On a oublié de tenir compte du fait que taratata. C’est une erreur du pitcher. » Le pitcher, ça peut être un dirigeant, un employé, une équipe, et même un Jean Arsenault. L’important est moins d’identifier la personne… que l’erreur.

Quand on fait des bons coups, quand on dépasse les objectifs, quand on obtient des résultats qu’on ne pensait jamais pouvoir atteindre, faut se le dire. Faut se vanter un peu. Ça fait du bien à tout le monde et ça motive pour la suite. Ma façon de le faire, c’est souvent d’utiliser la métaphore d’une équipe de sport imbattable. Exemple : « Regardez ce qu’on a réussi à faire. Ils pensaient qu’on n’était pas de calibre : eh bien c’est le contraire. On est trop forts pour la Ligue. »

J'emploie cette expression pour illustrer l'importance d'établir le bon diagnostic avant de se lancer dans une opération d'optimisation. Trop souvent (en informatique, par exemple) on développe des solutions miracles qui nous laissent avec plus de problèmes qu'au départ. Exemple : « L'opération est réussie, le nouveau logiciel fonctionne parfaitement, mais le patient est mort. Parce que ce logiciel fait tout, sauf ce qu'on en attendait. Bref, on retourne à la case départ. »

Rien de plus normal que d’y aller de sa propre analyse et de passer directement aux solutions. Sauf que moi, j’aurais peur qu’on m’enlève le foie parce que j’ai mal digéré une huître qui n’était pas bonne. Soyons clairs : avant le diagnostic, il a les symptômes. Tous les symptômes. Sinon, on dérive. Exemple tiré d’une réunion avec des employés : « Attendez. Attendez. Vous me lancez quinze analyses différentes. Le médecin ne veut pas connaître votre diagnostic. Il veut connaître vos symptômes. Oubliez les solutions. Parlez-mes des problèmes. »

Quand les castors construisent leurs barrages, aucun d’entre eux ne porte de casque blanc pour diriger les travaux. Chacun sait ce qu’il a à faire. Cette expression — mettre nos dents de castor — signifie tout simplement que très souvent, les décisions les plus efficaces sont celles que chacun prend en toute autonomie au nom de l’intérêt commun. Responsabiliser les gens, c’est donc très souvent augmenter en efficacité. Exemple : « Au lieu de toujours demander et attendre l’autorisation pour faire telle ou telle chose, on va mettre nos dents de castor puis on va le faire. »

Les solutions aux problèmes les plus concrets sont souvent identifiées par les personnes qui les vivent quotidiennement. C’est normal : elles connaissent profondément ce qui se passe au sein d’un service ou d’une usine. Sortir du jus de neurones, c’est prendre le temps de s’arrêter et de réfléchir à une problématique pour ensuite identifier les solutions. C’est faire preuve de créativité. Exemple : « Ça fait trois ans qu’on a des pertes de 11 % dans les matières premières. Aujourd’hui on va s’asseoir ensemble, on va sortir du jus de neurones... et on va trouver comment les éliminer. »

Cette expression illustre la volonté d’optimiser un processus identifié comme étant constant et répétitif en créant un flux régulier au moyen de la seule coordination de ses étapes de réalisation. Comme ça peut sembler compliqué, utiliser la métaphore de la machine à saucisses s’est imposé. Exemple : « Pour réduire les pertes de temps à transporter les produits du point A au point B, on va tourner ça en machine à saucisses. On va réaménager la section pour que la sortie du point A soit précisément à l’entrée du point B. »

Cette expression d’origine aéroportuaire fait référence au moment où les stratégies et les tactiques imaginées sont mises en œuvre. C’est la phase d’arrimage et d’implantation : comme les roues touchent à l’asphalte, c’est le moment de vérité. C’est là qu’on voit si tout se passe sur le plancher des vaches comme il était prévu que ça se passe sur papier, c’est-à-dire dans les airs. Exemple : « C’est demain que les roues touchent à l’asphalte. On va voir si les gains de productivité sont au rendez-vous. »

Dans tous les projets d’améliorations, les obstacles les plus coriaces à franchir sont souvent les acquis… et ceux qui sont placés pour les protéger. Or, pour avancer, il n’est pas rare qu’il faille interroger la vision et les habitudes de ces personnes, sans quoi rien ne pourra bouger. Ça prend parfois de l’audace, certes, mais comment changer sans remettre en question? Exemple : « C’est à l’arrivée de la matière première que ça bloque. Va falloir brasser le panda qui garde le pot de bambous. »

Dans une session de travail où plusieurs personnes sont réunies pour trouver des solutions, l’animateur doit souvent « rapailler son monde ». Ça papote et ça placote, ça s’éparpille, ça se transforme en trois réunions séparées, etc. Pour mettre un terme à cette cacophonie, je compare les participants à un troupeau de chats : un groupe qui n’est tout simplement pas gérable, où tout le monde parle de ce qu’il veut à qui il veut. Exemple : « Je pensais qu’on s’était réunis pour travailler ensemble, mais je vois que j’ai affaire à un troupeau de chats. »

Voir les choses différemment, ce n’est pas toujours facile. Ce n’est pas une question d’intelligence : c’est une question de recul, de vue d’ensemble, d’attention à certaines choses qui sont diluées dans un tout qui nous est trop familier. Quand je veux montrer ce que moi je vois, je prête ma paire de lunettes. Exemple : « Je vais vous prêter ma paire de lunettes. Vous allez voir comment on pourrait économiser. »

Améliorer, changer, ça bouscule forcément les habitudes. Pour certains ce sera mineur, pour d’autres ce sera autrement plus exigeant. Quand une personne se plaint qu’elle devra modifier un tout petit peu sa façon de faire, je lui dis qu’elle est chanceuse d’être la poule qui va fournir les œufs pour l’omelette. Car si elle était le cochon qui va fournir le jambon, ce serait beaucoup plus dérangeant. Le cochon, il y laisse sa peau… Exemple : « Forcément, notre opération va faire de l’omelette au jambon. Si ça vous déstabilise, mettez-vous à la place du cochon. »