2007-2017
le blogue de nos 10 ans

Quand le perfectionnisme devient contre-productif,
il faut se poser des questions.

(Mai 2012)

Ne dites pas que je vous l’ai dit, mais au Centre de services d’Exfo, rapporter un produit pour entretien ou mise à niveau, c’est repartir avec un produit de meilleure qualité qu’à l’origine. Parce qu’ils vous en donnent un neuf, de dernière génération? Pas du tout. C’est parce qu’ils en profitent pour changer toutes les composantes qui ont été améliorées depuis l’achat de votre produit d’origine. Gratuitement.

Rarement une entreprise n’a poussé aussi loin la qualité et le service. Mais il y a un hic : plusieurs des composantes remplacées ne vous procurent absolument rien. Rien du tout. Le client n’y gagne rien, mais l’entreprise y perd beaucoup: une partie du travail de ses techniciens n’a aucune valeur ajoutée perçue.

Le projet est aujourd’hui terminé. Nous avons établi un protocole qui permet de déterminer quelles améliorations sont importantes et lesquelles sont inutiles. Nous avons réuni les techniciens et nous leur avons clairement expliqué à ces puristes pourquoi ils ne feraient plus systématiquement « du dernière génération » avec tout produit présenté pour entretien ou réparation.

Le protocole sera bientôt étendu à tous les Centres de services d’Exfo. Car en cessant de repasser les lacets des souliers, Exfo gagne sans que ses clients perdent. Un bel exemple de rentabilisation des opérations…

Non, ce n’est pas le fouet auquel vous pensez.

(Novembre 2016)

Quel est l’un des instruments les plus efficaces pour lancer vos troupes vers l’atteinte de vos objectifs? Le fouet.

Pas celui qui terrorise, qui claque et qui blesse, non. Encore moins celui qui excite les sadomasochistes. Je parle ici de l’ustensile de cuisine, manuel ou électrique, celui que l’on utilise pour mélanger les ingrédients d’une recette.

Si j’adore cet ustensile, c’est qu’il nous montre clairement l’une des « recettes » du succès : la dépolarisation des troupes, leur homogénéisation. Vous placez des ingrédients différents dans un même plat et vous fouettez doucement jusqu’à l’atteinte d’une substance parfaitement lisse, sans grumeaux.

Pas besoin du fouet qui terrasse tout le monde. Pas besoin d’user d’autorité. Il suffit de mélanger les bons ingrédients pour que l’apport de chacun résulte sur un tout harmonieux, cohérent, et que ce tout soit une réussite totale.

Si j’adore cet ustensile, c’est aussi pour l’image de contraste qu’il nous montre. D’un côté le fouet violent, qui entraîne la haine et qui prépare à la révolte, puis de l’autre le fouet créatif, qui rassemble et qui prépare à la dégustation.

Bon appétit!

Banc d’essai :
Tout comme le Speed Dating,
le Speed Lean procure des résultats… immédiats!

(Janvier 2010)

Le concept de Speed Lean me paraissait tellement intéressant, tellement prometteur, que j’ai décidé de tenter l’expérience. Dans le pire des scénarios, mon client et moi n’aurions pas réduit le gaspillage, tel que l’idée le suggère, mais… gaspillés une journée. Autant dire qu’il n’y avait rien à perdre.

En quoi ça consiste? Pour simplifier, disons que ça consiste à donner un grand coup pour faire en une journée ce que d’ordinaire on fait en plusieurs semaines.

Suivez-moi bien.

PREMIÈRE ÉTAPE
J’entre dans l’usine, je réunis les travailleurs d’une unité de production et je leur donne un mini cours pour qu’ils comprennent ce qu’est le gaspillage et quelles formes il prend généralement en usine.

DEUXIÈME ÉTAPE
On identifie ensemble les endroits où il y a effectivement gaspillage dans l’unité de production.

TROISIÈME ÉTAPE
On trouve les solutions à ce gaspillage. Ensemble et tout de suite.

QUATRIÈME ÉTAPE
On applique les solutions trouvées. Maintenant.

C’est fou comme c’est efficace. Bien sûr, on ne règle pas tous les problèmes. Par contre, on réduit le gaspillage de façon significative… en une journée seulement. Le gaspillage de temps et d’espace, surtout. Ce qui veut dire qu’on augmente la productivité en réduisant les coûts.

En prime, les employés s’approprient les changements, puisqu’ils ont participé à l’identification des solutions, et ils y prennent goût. Ça aussi, ça vaut cher.

À qui le tour?

Les solutions compliquées
sont souvent hors d’atteinte

(Mai 2015)

Il y a quelques années, en réponse à une question sur le « tripotage » des gènes, l’humaniste et généticien Albert Jacquard disait à peu près ceci : Bientôt, nous serons en mesure d’effectuer des mutations sur les gènes pour fabriquer des hommes de très très grande taille pour en faire de meilleurs joueurs de basket. Et d’ajouter : Ne serait-il pas plus simple d’abaisser les paniers?

C’était bien sûr une boutade. Car Albert Jacquard était beaucoup trop clairvoyant pour penser qu’il serait possible de freiner les avancées de la science.

Ce que cette réponse m’enseignait toutefois, à moi qui consacre toutes mes énergies à l’excellence opérationnelle, à l’optimisation, au « toujours plus », c’est que l’atteinte des objectifs les plus ambitieux ne passe pas forcément par des solutions complexes. Au contraire : plus les solutions sont compliquées, plus elles sont difficiles à mettre en place et plus l’objectif est difficile à atteindre.

C’est l’une des raisons pour lesquelles je fais toujours participer les employés à l’identification des solutions aux problématiques que l’on me confie. Je sais très bien que ce n’est pas dans les modèles d’excellence opérationnelle qu’ils chercheront les solutions, mais dans ce qu’ils vivent quotidiennement. Ce ne sera pas dans la connaissance théorique, mais dans la compétence pratique. Résultat : ensemble, nous trouvons des solutions… pratiques. Souvent même d’une simplicité déconcertante.

Selon l’économiste américain Albert O. Hirshman,
L’immobilisme a sa rhétorique

(Mai 2014)

L’économiste américain Albert O. Hirshman publiait en 1991 « Deux siècles de rhétorique réactionnaire ». S’il y avait réédition, il pourrait le retitrer « Deux siècles et quart de rhétorique réactionnaire ». Car sa thèse ne cesse de se confirmer : trois arguments sont infatigablement servis pour justifier l’importance de ne rien changer.

1. L’argument de l’inanité. Le changement proposé ne résoudra pas le problème. Entre autres parce que le statu quo est trop ancré dans la nature humaine. À tel point que les individus trouveront toujours moyen de revenir à la situation antérieure.

2. L’argument de la mise en péril. Le changement proposé anéantira les bénéfices liés à la situation de départ. Même les réformes les plus souhaitables sont dangereuses, car elles risquent d’annuler les acquis du passé. Autrement dit, on perdra plus que l’on ne gagnera.

3. L’argument de l’effet pervers. Le changement proposé aura des conséquences désastreuses, contraires à celles qui sont recherchées. L'aide aux pauvres augmentera la pauvreté, l’augmentation du salaire minimum accroîtra le chômage, etc. À la limite, augmenter les dépenses en santé rendra les gens plus malades.

La résistance au changement a toujours besoin de justifier son immobilisme. En reculant jusqu’à la Révolution française, l’économiste activiste a analysé son argumentation… historique.

Je confirme ses conclusions : ce sont bel et bien ces trois épices que l’on tente régulièrement de mettre dans ma soupe pour tenter de la rendre infecte. Comme si améliorer était possible sans changer quoi que ce soit.

Pourquoi le sifflet?
Parce qu’il sert à deux choses opposées.

(Juin 2016)

Vous ne me verrez jamais avec un sifflet dans la bouche. Pourtant, c’est un objet qui me passionne. Je vous explique…

Le coup de sifflet peut marquer deux choses diamétralement opposées : ou bien il signale le départ, le coup d’envoi, ou bien il signale l’arrêt immédiat.

Mais ce n’est pas tout : ce signal est de deux natures encore une fois diamétralement opposées, dépendamment de la personne qui siffle. Si c’est un arbitre qui siffle, c’est un ordre. C’est le règlement qui parle et il parle aux deux parties qui s’opposent. Si par contre c’est un coach qui siffle, c’est une invitation qui s’adresse à tous les joueurs d’une même équipe.

Banal? Vérité de La Palice? Je vous l’accorde. Reste que le sifflet de l’arbitre et celui du coach offrent un très bel exemple de ce qu’est un leader par opposition à un dictateur. Le leader utilise son sifflet tantôt pour lancer ses troupes, tantôt pour arrêter le jeu, le temps d’expliquer ce qu’il faudrait ajuster. C’est un instrument de rassemblement. Le dictateur, lui, s’en sert comme un arbitre. Pour ordonner. Résultat : c’est un instrument qui bien souvent divise plutôt que de rassembler.

Quand je motive les troupes, je n’utilise pas de sifflet. J’ai trop peur qu’on me prenne pour un arbitre, j’ai trop peur de leur… couper le sifflet.

Les résultats rapides, c’est bien.
Les résultats durables, c’est mieux!

(Mars 2012)

Gain réel et gain durable sont deux choses différentes. Tellement différentes que le vrai défi de l’amélioration continue, c’est moins l’amélioration que la continuité.

À mes clients, je parle d’amélioration continue en continu. Une façon d’illustrer une méthode de travail facile à comprendre, mais difficile à appliquer : la roue de Deming. En gros, ça consiste à mesurer en continu les résultats d’une intervention, pour pouvoir apporter en continu les ajustements requis à leur pérennité.

Voici deux exemples d’interventions où l’entreprise et ses employés n’ont pas cessé de faire tourner la roue. Longtemps après mon intervention.

• Il y a trois ans, Exfo me demandait d’intervenir pour augmenter la productivité de son centre de services. Gain réalisé à l’époque: 20 % de productivité. Gain mesuré trois ans plus tard : toujours 20 % par rapport à l’année zéro.
• Il y a un an, Lasertech me lançait un défi : augmenter le ratio facturation versus heures travaillées par employé. Ce ratio était de 60 $, ce qui correspondait au seuil de rentabilité de l’entreprise. Nous l’avons fait passer à 75 $. Aujourd’hui, Lasertech me confirme qu’il est encore à 75 $. Les 15 $ de différence sont des profits.

C’est aussi ça, Opex. Des interventions qui visent deux choses : atteindre l’objectif et assurer sa pérennité. J’apprends aux entreprises à se passer de moi...

Parce que dans un kayak,
faut que tout le monde pagaie ensemble.

(Janvier 2012)

C’est une vérité de La Palice, bien sûr, mais qui n’est pas tenté par une promesse plus élevée?

Regardez bien ce tableau. Il montre deux scénarios visant à simplifier un processus opérationnel pour augmenter la productivité d’un département quelconque.

Croyez-en mon expérience : chaque fois que c’est le scénario A qui est adopté, ça plante. On devine pourquoi : comme le scénario ne fait pas consensus, on perd des rameurs. Ceux qui sont favorables doivent pagayer davantage pour que le kayak avance et ils finissent par se fatiguer de « traîner les autres ». Le projet finit par tomber à l’eau, faute de cohésion et de motivation.

Est-ce que ça veut dire qu’il faut viser moins haut pour que les projets soient des succès? Pas du tout! Ce que ça veut dire, c’est que le consensus est tellement important que c’est PRÉCISÉMENT LÀ qu’il faut mettre le plus d’énergie.

J’irai même plus loin : pour assurer le succès d’une stratégie d’amélioration, il faut :

• a) prendre tout le temps requis pour analyser toutes les options,
• b) choisir l’option qui fait le plus large consensus,
• c) une fois que la décision est prise, passer rapidement à l’action.

Consulter, mettre les idées en commun, identifier la stratégie en laquelle tout le monde croit, c’est partir un peu plus tard, mais partir comme une flèche. Tout le monde rame et tout le monde est motivé. Jusqu’au but.

Oubliez les « pep talks ».
La mobilisation, c’est tout autre chose.

(Février 2011)

Les entreprises qui réussissent à mobiliser leurs troupes sont plus productives et atteignent de meilleurs résultats. Tout le monde le sait : c’est une vérité de La Palice. Est-ce à dire qu’il faut multiplier les « pep talks », distribuer des bonbons, faire danser et chanter ses employés tous les matins à 8h45? Oubliez ça. La mobilisation, c’est tout autre chose.

Mon principe, en matière de mobilisation, c’est qu’il faut créer les conditions propices à la mobilisation. Pourquoi? Pour que les employés se mobilisent par eux-mêmes. Quand ça vient d’eux, c’est durable. Quand ça ne vient pas d’eux, c’est éphémère.

Comment créer ces conditions?

1. En donnant l’exemple. Aucun employé ne peut être mobilisé si les dirigeants de l’entreprise ne le sont pas eux-mêmes. La mobilisation, c’est contagieux.
2. En partageant l’information. Un employé ne peut pas travailler à l’atteinte d’un objectif s’il ne connaît pas l’objectif à atteindre. Communiquer et informer, dans la transparence, c’est impliquer.
3. En responsabilisant ses gens. L’employé doit participer à l’élaboration des stratégies mises en place et sentir qu’il a l’espace requis pour initier lui-même des pratiques qui seront constructives pour l’entreprise.
4. En reconnaissant le travail bien fait. La reconnaissance, ce n’est pas une notion salariale. C’est une notion humaine.

Appelez-moi pour en parler. La mobilisation, quand c’est bien planifié et bien géré, c’est fou comme ça change une entreprise.

(deuxième partie)

(mars 2010)

Notre réflexe premier, quand il s’agit d’augmenter la productivité en entreprise, c’est de dire que ça va être compliqué, que ça va être long, et que ça va coûter cher.

La façon d’avancer concrètement et d’obtenir des résultats concrets, sans se buter à toutes ces contraintes, c’est de placer la créativité au centre de la démarche. Voyons comment la créativité vient à bout de tous les obstacles.

«Ça va être compliqué»
Ce qui est compliqué, c’est généralement qu’on cherche à imposer aux employés une solution trouvée dans les bureaux de direction. En plus de se buter à la résistance au changement, la solution imaginée a de bonnes chances de ne pas être compatible avec ce qui se passe véritablement sur le plancher. Faire travailler la créativité, c’est impliquer les employés dans l’identification des objectifs d’optimisation et dans l’identification de la façon d’y arriver. Ils ne résisteront pas au changement, car ils l’auront eux-mêmes suggéré. Les solutions seront efficaces, car conçues à partir de leur expérience concrète de tous les jours.

«Ça va être long»
Ce qui est long, c’est souvent le fait que les solutions trouvées «en haut» soient théoriques au lieu d’être pratiques. Pour augmenter la productivité, par exemple, on remanie l’usine, on implante des nouvelles machines, on achète un nouveau logiciel hyper sophistiqué, on remanie les définitions de tâches. Faire travailler la créativité, c’est prendre tout le temps qu’il faut pour trouver les bonnes solutions, celles qui sont à la fois simples et efficaces. En sachant que plus une solution est simple, plus elle s’implante rapidement.

«Ça va coûter cher»
Ce qui coûte cher, ce sont les solutions sophistiquées. Ce qu’on appelle les remèdes de cheval. Faire travailler la créativité, c’est dépenser en imagination plutôt qu’en équipements. C’est payer les employés pour réfléchir ensemble autour d’une table, de façon dirigée, afin qu’ils trouvent ensemble les solutions qui ensuite ne coûteront presque rien.

Vous êtes sceptique? Appelez-moi. J’ai des dizaines et des dizaines d’exemples concrets à vous montrer. Des exemples de démarches qui ont permis d’identifier des solutions concrètes, très rentables à très court terme, sans que les entreprises n’aient eu à investir des sommes à faire pleurer.

(première partie)

(mars 2010)

Avez-vous remarqué à quel point cet adage est de plus en plus vrai? Je me demande si on ne serait pas sur le point de compliquer les choses, avec l’informatique et la technologie. Chaque fois qu’on veut obtenir une information, mesurer un taux de productivité, vérifier un scénario d’optimisation, calculer un potentiel d’économie, on saute sur l’informatique pour trouver la réponse à nos questions. Comme si l’informatique avait la réponse à tout.

Un exemple? Dernièrement, l’informaticien de l’un de mes clients a mis soixante heures à programmer l’application qui permettrait de mesurer ce que ça coûte en heures-hommes pour fabriquer un produit. Pour augmenter la productivité, il faut d’abord la mesurer! Pendant qu’il programmait son affaire, j’ai installé un tableau sur lequel tout le monde était invité à indiquer le nombre d’heures travaillées sur ce même produit. En vingt-quatre heures j’avais la réponse, et je n’avais pas touché à un clavier. Le pauvre informaticien suait encore devant son écran pour que l’ordinateur importe les données requises de son mega système et les intègre à un calculateur qui devrait ensuite trier les bonnes et les mauvaises avant de commencer à compter. Quelle gymnastique…

Sans bannir l’informatique, je trouve qu’on oublie trop souvent que les choses ne sont pas obligées d’être compliquées pour être efficaces.

Dans le deuxième envoi que je ferai sur ce sujet, je vous dirai comment je procède pour apporter des solutions toutes simples à des enjeux d’envergure, sans que leur mise en œuvre ne soit obligatoirement liée à des coûts et des délais d’importance.

À bientôt donc,

Agilité !

(avril 2016)

C’est le mot magique. Tellement magique que dès le moment où vous le prononcez, on se rapproche de vous. Les yeux pétillent, les oreilles se tendent et vous voilà associé à un visionnaire, un gourou de la nouvelle économie, l’un de ces rares gestionnaires qui savent à la fois où aller et comment.

« Agilité » est même en voie de remplacer « changement » dans le palmarès des mots les plus déclencheurs. Pourquoi? Parce que le changement est aujourd’hui chose convenue. Tout le monde a compris qu’il fallait impérativement changer pour au mieux avancer et au pire ne pas reculer. Nous passons donc à l’étape suivante, qui consiste à identifier comment concrétiser ce changement. Non pas une fois, mais en continu. Or, la levure de la pâte, nous avons découvert que c’est l’agilité.

Facile à dire, pas facile à faire. Car si le joueur de hockey le plus agile peut contrôler la rondelle sans jamais la perdre, il n’est pas dit que l’équipe tout entière peut en faire autant. Être agile au singulier est beaucoup plus facile qu’être agiles au pluriel. Tout le défi de notre gourou est là : faire lever la pâte à la grandeur de l’entreprise.

Quel sera le prochain mot magique, celui qui viendra bientôt se poser sur toutes les lèvres? Je ne saurais le dire, car je ne suis pas un gourou, mais mon petit doigt me dit qu’il tournera autour de la notion de communication. Pour changer, il faut être agile. Pour être agile, il faut communiquer. En continu.

(juin 2009)

TROIS BONNES RAISONS DE NE PAS DEMANDER DE SUBVENTION À LA FORMATION

Plusieurs subventions sont très facilement accessibles pour les entreprises qui veulent augmenter leur productivité, leur compétitivité et leur rentabilité par la formation technique et/ou professionnelle de leurs employés.

Peu d’entreprises profitent de cet argent disponible. On comprend pourquoi : elles doivent consacrer du temps à :

• identifier les formations qui seront les plus profitables pour leur entreprise,
• compléter et déposer la ?&*#%#(% demande de subvention,
• trouver un formateur, planifier les séances, organiser toute la patente.

TROIS BONNES RAISONS DE DEMANDER UNE SUBVENTION À LA FORMATION

OPEX

• vous aide à identifier les formations qui vous permettront d’augmenter votre productivité et votre profitabilité,
• complète et dépose la ?&*#%#(% demande de subvention avec vous,
• trouve le formateur, organise toute la patente.

En plus de pouvoir être subventionnée jusqu’à 100%, incluant les honoraires d’OPEX, la formation augmente la compétitivité et la rentabilité de l’entreprise. L’entreprise est donc payée pour faire plus d’argent!

Passer à côté, ce n’est vraiment pas raisonnable. Pensez-y sérieusement!

Le bonheur est dans le pré-!
(avril 2014)

Le scénario est classique : à vouloir aller trop vite, on se casse le nez. De façon parfois magistrale, car en plus de ne pas atteindre le résultat visé, on déstabilise l’entreprise et on perd nos acquis. Comme le pilote qui perd le contrôle de son bolide parce qu’il a accéléré trop vite.

Quand j’explique ma méthode de travail, souvent on trouve que c’est beaucoup de pré-paration. On s’inquiète, on s’impatiente, on se demande s’il est vraiment nécessaire de passer par toutes ces étapes qui donnent l’impression que rien n’avance.

On se demande, par exemple, si on ne pourrait pas sauter l’étape de formation du personnel, celle où je réunis des personnes qui travaillent à l’unité de production concernée pour leur expliquer comment les solutions émergent, comment on va faire pour identifier ensemble la meilleure façon de réaliser le projet d’amélioration. On me dit que ces personnes ne sont pas embauchées pour améliorer le processus, mais pour l’appliquer.

Pourtant, coup sur coup, tout ce qui est fait avant contribue à garantir que le changement apporté après portera ses fruits, qu’aucun effet secondaire ne viendra tout bousiller. Imaginez le risque que prend l’entreprise en implantant une nouvelle façon de faire sans avoir prévalidé la mécanique. Imaginez le risque qu’elle prend si elle ne tient pas compte de l’expérience acquise sur le terrain, au quotidien, par ses propres employés.

Le bonheur est dans le pré- : plus on réfléchit en amont, plus on contrôle notre projet. Et ce n’est pas plus long, car on produit des résultats sans avoir à recommencer.