2007-2017
le blogue de nos 10 ans

Médaille d’or à la Société des Traversiers du Québec !
(Mars 2016)

L’implantation et la mise en service d’un nouveau logiciel à la billetterie de la traverse Québec/Lévis s’annonçaient franchement ardues. Pour cause : ce type de « mise à niveau » pouvait s’avérer problématique, du fait de résulter de la décision d’un siège social parfois éloigné du vécu des opérations sur le terrain. La gestion du changement devenait alors un maillon faible de l’opération d’optimisation.

Comment la STQ s’est-elle assurée que tout irait bien? En me permettant de gérer l’opération à ma manière. C’est-à-dire :

1. En décidant que ce ne serait pas un projet rattaché aux services informatiques, mais aux opérations. Les informaticiens ont tout de suite cessé d’être des méchants.
2. En m’assurant que le directeur du projet s’approprie pleinement le projet. Les objectifs et les valeurs rattachées au projet ont été définis avec lui. Ces valeurs incluaient entre autres la communication, l’implication, la transparence.
3. En impliquant les employés. Pas seulement les préposés à la billetterie : trente personnes ont participé à la structuration et à la planification du projet. Main dans la main avec les informaticiens. Plus de cent personnes ont reçu un minimum de trois heures de formation. C’est ensemble qu’elles ont défini les processus à mettre en place, déterminé le calendrier d’implantation, pris les décisions. Par le biais de trente petits comités de travail.

Au terme de quelques mois de préparation, l’implantation du logiciel s’est effectuée sur une période de 2 semaines. Non seulement avec douceur, mais dans la fierté et l’enthousiasme.

Un projet comme je les aime. Et un client en or, qui m’a fait confiance. Même si au départ certaines personnes étaient trèèèèèèès sceptiques. Mais la STQ en a récolté les fruits : quelques mois de préparation et une solide méthode de travail on permis que tout se déroule le plus simplement du monde. Comme on change de chemise.

Amec Usinage est la plus petite des grandes
et la plus grande des petites.
C’est là que ça se corse.
(Août 2010)

Gilles Racine, Directeur des opérations d’Amec Usinage, est toujours en mode amélioration. Si bien que l’entreprise a beaucoup grandi et se retrouve aujourd’hui entre deux chaises : la trop petite et la trop grande. C’est là que ça se corse : il faut grandir encore un peu pour garantir la rentabilité. Grandir sans perdre le contrôle.

Quand il m’a convoqué, Gilles m’a donné carte blanche. L’objectif : identifier et mettre en œuvre les améliorations requises pour que rien ne coince durant la nécessaire croissance des prochaines années.

J’ai organisé un atelier de formation-discussion sur la vision d’entreprise et sur l’identification des opportunités d’améliorations. Deux projets précis ont été identifiés, assortis des échéanciers les plus serrés : huit jours pour identifier les solutions, planifier leur implantation… et le faire. Quatre jours par projet. Bang.

PROJET #1 :
OPTIMISER LA RÉCEPTION ET LA DÉCOUPE DES MATIÈRES PREMIÈRES.
Au terme de l’implantation des solutions identifiées, le nombre d’opérations est passé de 40 à 25, la quantité de mouvements a été réduite de 75% et les déplacements en usine ont diminué de 62%.

PROJET #2 :
OPTIMISER L’ENTRÉE DES COMMANDES ET LE TRANSFERT À LA PRODUCTION.
Une augmentation de la productivité est réalisée par la redéfinition et la réattribution des tâches : il manquait un maillon important dans la chaîne, et certaines personnes n’étaient pas affectées aux fonctions pour lesquelles elles étaient les plus compétentes. Résultat : Les commandes sont aujourd’hui enregistrées et transférées à la production en 5 minutes plutôt que 20.

Gilles est super content : Amec est encore plus solidement organisée pour relever les défis de la croissance.

Pour réduire les délais des achats,

on a utilisé un hélicoptère.
(Août 2011)

À la Société des Traversiers du Québec, la mission impossible consistait à simplifier, rationaliser, accélérer le travail du service de l’approvisionnement. « Tu n’y arriveras pas », m’avait-on prévenu. « C’est trop complexe. » Disons que comme défi, on peut difficilement trouver mieux...

On a utilisé la technique de l’hélicoptère. On attache sa ceinture et on monte. Car vu d’en haut, tout est toujours beaucoup plus simple. À 15 000 pieds d’altitude, on a vu que l’ensemble des achats s’opérait suivant l’un ou l’autre de 4 grands processus. À 30 000 pieds, on a vu que tout se résumait finalement à une dizaine d’étapes.

De retour au sol, tout était clair: le gain de productivité le plus important, c’était du côté des achats de biens matériels qu’il serait réalisé. C’est là qu’il y avait lieu de concentrer nos efforts. Pourquoi? Parce que suivant les procédures établies, tous les achats passaient par les mêmes étapes d’approbation, qu’il s’agisse d’un stylo ou d’un bateau. Alléger la démarche pour les achats de moindre envergure permettrait sûrement de gagner du temps.

J’ai convaincu la direction de permettre que tous les achats de 1000 $ ou moins puissent passer par une voie réservée où il y aurait moins d’étapes à franchir. Le gain de productivité serait forcément important car ces achats repésentaient 55 % en nombre, mais moins de 1 % en dollars. Autre argument : c’était là ce que j’appelle « un fruit mûr », c’est-à-dire un changement très facile à implanter, une évolution déjà souhaitée à l’interne.

Deux autres modifications du même ordre ont été menées. Chaque fois avec leur lot d’optimisation. Bilan : mission impossible... accomplie. Les délais ont été réduits de 33 % et la productivité augmentée de 14 %.

Quelqu’un veut monter dans mon hélicoptère ?

Et si le plus simple
était de réécrire le programme?
(Juillet 2011)

Beaucoup d’entreprises fonctionnent de la même façon depuis des lunes, même si des millions de litres d’eau ont coulé sous les ponts depuis que leurs procédures administratives ont été imaginées. Ça veut dire quoi? Que la machine tourne encore et toujours avec le même programme, sur lequel des dizaines de « patches » ont été collées avec le temps pour que ça fonctionne encore. Résultat : ça fonctionne, oui, mais le processeur doit travailler dix fois plus fort pour être capable d’interpréter tout ce micmac.

Illustration. L’une des composantes du service à la clientèle d’Exfo fonctionnait encore aujourd’hui avec des dossiers « papier ». Avec des feuilles de toutes les couleurs qui circulaient à gauche et à droite, des tonnes de cas particuliers à mémoriser, et des erreurs à peu près inévitables sur 55 % des commandes transférées à la production.

Dans ces situations, une seule chose à faire : réunir l’équipe, concentrer ses énergies sur l’identification des problèmes, la guider pour qu’elle développe une nouvelle structure organisationnelle, et... réécrire le programme en décloisonnant les équipes afin que tout le monde travaille ensemble. On jette la boîte de plasters et on redéfinit les façons de faire. Résultat, après une quinzaine de semaines de coaching et de restructuration : une réduction des erreurs de 47% dès la première semaine, une réduction à prévoir de 46 % du délai entre la prise de commande et l’acheminement de la confirmation au client, une augmentation de productivité de 15 % et une utilisation beaucoup plus rationnelle du personnel qualifié.

Tout ça en éliminant l’une des grandes sources du problème : les foutus dossiers papier. Personne n’y croyait, mais on l’a fait. « Ils » l’ont fait, devrais-je dire, car la volonté et la mobilisation furent tellement fortes que mon rôle n’a été que de partir la roue et guider les troupes.

AMEC USINAGE
a gagné le MÉRITE STIQ 2011
de l’amélioration de la performance.
(Avril 2011)

Il y a quelques mois, AMEC USINAGE me confiait le mandat d’identifier et de mettre en œuvre les améliorations qui permettraient à l’entreprise de se préparer solidement à l’augmentation prévue de son chiffre d’affaires. Aussitôt dit, aussitôt fait : en huit jours ouvrables, avec le concours de tous les employés, nous avons optimisé la réception et la découpe des matières premières et divisé par quatre le temps requis pour que les commandes soient transférées à la production.

En plus d’avoir augmenté sa performance, l’entreprise peut aujourd’hui se vanter d’avoir gagné le Mérite STIQ 2011 de l’amélioration de la performance, au terme d’une évaluation en profondeur de ses processus opérationnels et de gestion. Une évaluation basée sur plus de 200 indicateurs de performance. Ce n’est par rien!

Le rôle d’Opex? Avoir donné le premier coup d’épaule à une roue que l’entreprise a pris la bonne habitude de faire tourner elle-même de façon continue. Chapeau à Gilles Racine, Directeur des Opérations d’Amec : il a personnellement veillé à garder bien vivante la culture d’amélioration qui est née dans l’usine suite à la première » opération amélioration » qui avait mobilisé tout le personnel.

Opex compte un but par la bande puisque ce succès rejaillit bien sûr sur moi. Moi qui suis de nature modeste, j’appuie sur « send » et c’est rouge de gêne que je vois partir ce message…

Lasertech double sa capacité de production
avec un trousseau de clés.
(Février 2011)

Denis Dubois, président de Lasertech, a pris une décision incroyablement courageuse : doubler la capacité de production de son entreprise, sans même que ce soit en réaction à une augmentation de la demande. Son pari était le suivant : augmenter l’offre provoquerait une augmentation de la demande, du seul fait de la capacité de l’entreprise à mieux y répondre. Un pari audacieux, car l’investissement requis était… considérable.

Agrandir la superficie de production de 30 % et introduire de nouvelles technologies, c’est une chose. Voir à ce que l’entreprise puisse livrer davantage, c’en est une autre. Car en marge de la technologie, il y a toute la question de la productivité.

Comme on va faire ? Opex et les employés de l’entreprise se sont assis ensemble et deux choses ont été analysées : la mission fondamentale de l’entreprise (production de composantes sur mesure et à haute valeur ajoutée) et les critères de satisfaction de la clientèle (qualité, rapidité et flexibilité). De là, « les 10 clés du succès de Lasertech » ont été identifiées pour que toutes les activités liées aux opérations convergent vers la réponse précise aux exigences de la clientèle. Chacune des 10 clés a ensuite donné naissance à des améliorations précises et concrètes quant à la façon d’organiser le travail.

Mission accomplie. Aujourd’hui plus que jamais, Lasertech « est capable d’en prendre ».

Quand tous les joueurs sautent sur la rondelle,
elle risque fort de ne pas bouger.
(Août 2010)

Luc Gagnon, Vice-président opérations d’EXFO, avait un sérieux problème. Les 60 000 produits à livrer chaque année un peu partout dans le monde passaient par un goulot d’étranglement appelé Transports, douanes et facturation.

Qu’est-ce qui causait l’instabilité des livraisons? Le manque de coordination du personnel. Comment voulez-vous qu’une équipe marque des buts si elle manque de cohésion? La solution, c’était obligatoirement la motivation et la mobilisation. Une sorte de team building, à la sauce Opex.

Nous avons mobilisé l’équipe autour d’un projet commun et très concret : améliorer la productivité de 15%. Identifier la manière et la mettre en place nécessiterait une implication de toute l’équipe, ce qui aurait inévitablement un impact direct sur la cause même du problème : la mauvaise répartition du travail et sa conséquence directe : le stress.

Nous avons fait d’une pierre deux coups : la productivité a augmenté de 16,5% et l’équipe est aujourd’hui tellement soudée qu’elle peut livrer worldwide… les doigts dans le nez.

Une belle réussite… d’équipe!

Embarquement à la traverse Sorel-Lévis-St-Ignace-de-Loyola :
Gain de temps de 50 %. Gain de fierté de 100 %.
(Aout 2013)

La Société des Traversiers du Québec a déployé beaucoup d’efforts et d’énergies, ces dernières années, dans l’amélioration de ses services. J’ai eu le plaisir de travailler à ses côtés à plusieurs reprises. L’une de mes grandes fiertés, c’est d’avoir contribué à ce que la direction endosse avec enthousiasme certaines de mes convictions. Entre autres, ma conviction que les projets les plus bénéfiques sont souvent ceux qui impliquent concrètement les employés. À la traverse Sorel-Lévis-St-Ignace-de-Loyola, la STQ a décidé de réaliser un nouveau projet d’amélioration « à la Opex », c’est-à-dire un projet où les employés seraient à la fois les initiateurs, les développeurs et les maîtres d’œuvre.

Le projet identifié par les employés fut la réduction du temps d’embarquement des véhicules. Pour une raison toute simple : l’utilisateur paie pour traverser, et non pas pour attendre de monter à bord. Réduire le temps d’embarquement, c’est améliorer le service.

L’équipe du projet a franchi quatre étapes : imaginer un instrument de mesure du temps d’embarquement, identifier des solutions potentielles, tester les différentes solutions, puis planifier la mise en place de la plus performante. Bilan : la solution optimale, consensuelle, a permis de réduire le temps d’embarquement de 50 %. Une amélioration stratégique en période de pointe, puisque les horaires ont beaucoup plus de facilité à être respectés.

C’est ça, la méthode Opex. Des projets d’améliorations imaginés PAR les employés et réalisés PAR les employés. Des employés dont l’implication est telle qu’ils baptisent eux-mêmes leur projet. Ici, ils ont retenu le nom FLUIDITÉ. Pour un service fluvial, avouez que c’est approprié!

Les solutions les plus efficaces sont souvent celles qui sont imaginées par les employés eux-mêmes. Je l’ai compris depuis longtemps. Quand la direction en est elle aussi convaincue, on fait de vrais petits miracles.

Bonne rentrée!

Comment réaliser un exploit en 7 ½ jours ?
En changeant de lunettes !
(Avril 2010)

Denis Dubois, président de Lasertech, n’en croit pas ses yeux. En 7 ½ jours, l’entreprise a réussi un double exploit :

• récupérer 33 % d’espace et augmenter de 50 % la productivité dans son entrepôt,
• réduire de 9 jours à 65 minutes le temps de passage des matières premières entre son entrepôt et son atelier de découpage et d’ébavurage, pour une augmentation de productivité de plus de 25 %.

Comment un tel exploit a-t-il pu se produire en si peu de temps et sans aucun investissement en nouveaux équipements ? En changeant de lunettes, c’est-à-dire en voyant les choses différemment. Qui a changé de lunettes ? Les employés de l’entreprise, qui ont été invités à participer à un processus en cinq étapes.

PREMIÈRE ÉTAPE : ON COMPREND.
Exit les manuels de théorie de la productivité. À partir de la mission même de l’entreprise, et de ce qu’elle vend concrètement à ses clients, on regarde comment la production doit être organisée pour que tout temps travaillé soit du temps à valeur ajoutée.

DEUXIÈME ÉTAPE : ON CHERCHE.
On fait le tour de l’entrepôt, puis de l’atelier, et avec nos nouvelles lunettes, on identifie tous les endroits où il y a du sable dans l’engrenage. C’est une étape très drôle, car on découvre des choses ahurissantes. Surtout quand on se donne la peine de suivre pas à pas un échantillon de la matière première, et qu’on calcule le temps qui sépare son arrivée et son départ de l’usine. C’est infaillible : on trouve toujours un plein carré de sable.

TROISIÈME ÉTAPE : ON PLANIFIE.
Avant même de trouver les solutions aux problèmes qu’on a identifiés, on se donne des objectifs chiffrés d’augmentation de la productivité et on se fait un plan. Pourquoi un plan? Parce que le changement est une chose qui se gère. Si ce n’est pas endossé par tout le monde, si ce n’est pas contrôlé, ça va dérailler. Faut dire les choses comme elles sont.

QUATRIÈME ÉTAPE : ON TROUVE.
Les employés trouvent les solutions. Oui, vous avez bien lu : ce sont les employés qui les trouvent. Pourquoi ? Parce qu’avec de bonnes lunettes, voir les problèmes, c’est aussi voir les solutions. Toutes les idées sont mises sur la table. On les analyse, on joue avec, on imagine des scénarios, et puis hop ! On trouve. Ça aussi, c’est souvent drôle. Car la plupart du temps, les solutions sont terriblement simples. Avec les bonnes lunettes, elles sautent aux yeux.

CINQUIÈME ÉTAPE : ON LE FAIT !
Les plus pressés de le faire sont toujours les employés. Comme ils ont participé à la démarche, ils ont hâte de procéder aux changements. D’autant plus que ce ne sont pas des changements imposés par la direction, ce qui est généralement mal reçu, mais des changements issus de leur propre analyse de ce qui était leur «ancienne » façon de faire.

Dans tout ce qui précède, la seule chose qui n’a pas été mesurée, chiffrée, c’est la fierté et la motivation. Pourtant, monsieur Dubois vous le dira : la motivation de ses gens a autant de valeur que tout le reste de l’exercice. Me croirez-vous si je vous dis que les employés ont même accepté de participer aux travaux d’un nouveau comité de travail dont le rôle sera de voir à l’amélioration continue ? Si ce n’est pas de la motivation, je me demande bien ce que c’est…

Un exploit chez vous? Appelez-moi!

Aucun problème.
(Février 2010)

Un manufacturier de baignoires très haut de gamme voulait augmenter sa profitabilité en rationalisant sa production et en libérant une partie de l’espace monopolisé par l’entreposage. De l’espace qui coûte cher le pied carré pour stationner des marchandises qui coûtent cher de financement lorsqu’elles y dorment inutilement.

Le directeur général de l’entreprise a endossé le plan d’optimisation préparé par Opex. Cette implantation s’échelonnera sur près de neuf mois, de manière à bien contrôler toutes les étapes.

Au terme de cette mutation, l’entreprise réalisera un gain d’espace de plus de 50% à l’entreposage, doublé d’une augmentation de la productivité par l’élimination spectaculaire de toute une série d’étapes et de manipulations qui ralentissent la production… et qui occupent de l’espace.

Cette rationalisation sera un tremplin : les ventes pourront augmenter car la capacité de production sera accrue. Et ça ne s’arrêtera pas là : l’entreprise a embauché un responsable de l’amélioration continue. Opex va le «coacher» pour mettre en place un plan de réalisation de nouveaux gains.

Un tremplin dans un bain? Eh oui. Avec Opex, ça se fait.

Denis Dubois délègue
et la productivité de son entreprise augmente!
(Octobre 2009)

Denis Dubois est le président fondateur de Lasertech, une entreprise qui fabrique des produits à partir de métal en feuille. Vous leur dites ce dont vous avez besoin et ils vous le font. Pas plus compliqué que ça.

Denis voulait augmenter la productivité de son entreprise. Il sentait bien que ça coinçait un peu par ici, un peu par là, et qu’au total il y avait un manque à gagner. Mais comment identifier les lacunes quand on a le nez sur l’écorce? C’est ici que l’œil extérieur prend toute son importance.

Première constatation : Denis veut tellement que tout soit parfait qu’il s’implique à tous les niveaux et prend toutes les décisions importantes. Pas facile de déléguer quand on a soi-même fondé l’entreprise!

Deuxième constatation : les gens de Lasertech connaissent très bien l’entreprise. S’ils se penchent sur la question, ils trouveront non seulement où ça coince, mais comment remédier à la situation. Très concrètement.

La solution : on dit au patron de «challenger» ses proches collaborateurs, en leur demandant d’identifier eux-mêmes les processus qui doivent et qui peuvent être optimisés. On leur demande même de fixer les objectifs à atteindre.

Pour être certain de ne pas interférer, Denis accepte d’être mis à l’écart de la démarche. Vous avez bien lu : il accepte de prendre du recul face à sa propre entreprise. Chapeau! Car ce n’est vraiment pas facile…

Après quelques semaines d’analyse et d’observation, les premiers changements sont mis en place et les premiers résultats sont atteints :

• Le délai de mise en production des nouveaux produits (60% du chiffre d’affaires de l’entreprise) passe de 12,5 à 8 jours.
• Quand une nouvelle commande est signée, la production peut commencer à planifier sa fabrication dans les 24 heures qui suivent. Avant, le délai était de 8 jours.
• Le nombre de contrôles a été réduit de 50% sans affecter la qualité. Le temps sauvé est l’équivalent de 1 journée/personne.

D’autres gains de productivité sont à venir. Pourquoi? Parce que ce ne sont pas que les processus qui ont été modifiés. C’est toute la culture de l’entreprise.

Conseiller en optimisation? Oui, c’est ce que je suis. Mais très souvent, mon rôle est celui d’un catalyseur. Je donne le petit coup de pouce qui fait que le vouloir devient un pouvoir.

Le cas, c’est PCM.
Le type, c’est Jean-François Hamel.
(mars 2009)

Chic type, Jean-François. Il m’a dit : «Chez PCM, on est les meilleurs pour fabriquer des moules. On est imbattables. Par contre, on aurait besoin d’un œil extérieur pour identifier comment on pourrait optimiser nos processus.»

Trois interventions ont été menées. Entièrement aux frais du gouvernement, via le programme «SERRÉ» d’Emploi-Québec.

1. Nous avons remplacé les courbes par une ligne droite dans le processus de facturation. Les délais ont été réduits de 82%. Pour le «cash flow», c’est important.
2. Nous avons éliminé la sous-traitance pour la rédaction des projets de R&D. Un gain de temps et une économie de près de 20 000$.
3. Nous avons appliqué la méthode des 5 «S» pour rationaliser l’organisation de l’usine. Un gain d’espace de 58% et un gain de productivité évident.

C’est ça, OPEX. L’expérience pour identifier ce qui peut être optimisé, et le savoir-faire pour le faire.

«Opex nous a servis comme nous on sert nos clients. Dans une optique de résultats concrets, mesurables. C’est comme ça qu’on grandit.» (Jean-François Hamel, Président PCM)

L’intervention d’Opex a rapporté 5 fois sa mise. De façon durable : le bénéfice sera identique les prochaines années.
(mars 2015)

Chez TeraXion, Daniel Coulombe flairait un beau potentiel de marché pour une gamme de produits. Sauf que sa mise en marché nécessitait un gros travail d’organisation, de structuration et de rationalisation au niveau de la production. Il fallait améliorer le système d’exploitation, faire des gains de productivité et tutti quanti.

Daniel Coulombe avait un deuxième objectif : profiter de l’opération pour améliorer la culture d’amélioration continue au sein de l’entreprise et de ses équipes. Nous allions bien nous entendre : c’est un objectif qu’Opex intègre systématiquement à chacune de ses interventions.

En quelques mois, Opex a « livré » trois choses :

• Un système d’exploitation et des processus d’affaires optimisés;
• Un système de gestion de la performance de type « tableau de bord »;
• La mise en place d’un état d’esprit axé sur le goût de l’amélioration continue, avec tous les réflexes que cela comporte au sein du personnel.

Le bilan de l’intervention est spectaculaire : son bénéfice mesuré est de cinq fois l’investissement consenti. Et ce n’est qu’un début, puisque ce bénéfice sera au rendez-vous année après année, sans besoin d’investir un seul autre dollar.

Tous les honneurs de cette réussite reviennent à Olivier Garneau, chargé de projet chez TeraXion, à la détermination de son équipe, et à mon collègue Maxime Fortin. C’est lui qui a piloté le projet sur le terrain.

Tout au long de ce projet, j’ai supervisé les grandes orientations. Daniel Coulombe s’inquiétait souvent de voir tout le temps qu’on passait à parler, à analyser, à se préparer à agir. Mais c’est aussi ça, la manière Opex. Beaucoup de préparation, mais jamais rien d’inutile.